Es stellen sich wichtige Fragen zu unserem aktuellen Wirtschafts-, dessen Kultur und Wertesystem.
Nichtwissen in der obersten Chefetage
Wie nur kommt es dazu, dass im VW-Konzern der Kontrollfreak Winterkorn nichts von den Manipulationen gewusst haben soll? Er erinnert an den Fall der Grossbanken, deren oberste Chefetagen ebenfalls nichts von den Verfehlungen ihrer Mitarbeitenden gewusst haben wollen. Ein Ei gleicht hier dem anderen, ob Industrie- oder Finanzkonzern spielt keine Rolle. Offenbar handelt es sich eher um eine Kulturfrage als um eine Aneinanderreihung von Einzelfällen.
Was könnte der Grund sein, dass sich vor allem grössere Systeme zu Casinos und Spielhöllen entwickeln? Einerseits ist es so, dass Gewinne privatisiert und Verluste sozialisiert werden können. Andererseits sind die Systeme in ihrer Struktur derart komplex geworden, dass es leicht zu einer Verantwortungsdiffusion kommen kann. Die Frage „Wer hat was zu verantworten?“ kann im Dschungel von Regelwerken und komplex aufgebauten Führungsstrukturen kaum mehr eindeutig beantwortet werden. So können Manager nicht selten den Kopf mit „Davon habe ich nichts gewusst!“ aus der Schlinge ziehen. Unsere zunehmend juristisch durchstrukturierte Welt macht es schwierig, Führungspersonen für grobe Regel- oder Gesetzesverletzungen – wie bei VW oder wie bei UBS – in die Verantwortung zu nehmen.
Führung verkommt zu einer rechtlichen Formel und wird damit psychologisch und organisatorisch inhaltsleer. Schon längst sind wir auf dem Weg vom Unternehmer zum Manager. Der moderne Manager versteht sich zunehmend als „Organisator von Menschengruppen zum Zweck der Sicherung der eigenen Position“. Im Unterschied zum früheren Unternehmer, welcher sich als „Verantwortlicher für das nachhaltige und in diesem Sinne erfolgreiche Funktionieren einer Organisation zum Wohl der Belegschaft und einer funktionierenden Gemeinschaft“ sah. In der Folge von neuen Motiven der Führungskräfte, welche „Führen als Statussymbol“ an die Stelle von „Führen im Dienste einer nachhaltigen Entwicklung von Organisation und Belegschaft“ setzen, ergibt sich in der gesamten Organisationen ein Kulturwandel. Diese neue Kultur der Wahrung eigener Interessen, von Status und Position, birgt aus meiner Sicht die Gefahr von Machenschaften.
Wertewandel und die Folgen
Ospel oder Winterkorn sind in der längeren oder kürzeren Vergangenheit nur zwei Beispiele von Managern, deren Grundwerte vornehmlich aus Status und Position bestehen. Der Fokus darauf setzt hohe Lebensenergie frei, weil diese Werte als sinnstiftend angesehen werden. Andere Werte kommen untergeordnet zum Tragen, da sonst zu wenig Energie vorhanden ist, um es im harten Kampf an die Spitze eines multinationalen Unternehmens zu schaffen.
An der Spitze angekommen, wird der Konkurrenzkampf mit anderen Spitzenmanagern aus anderen multinationalen Betrieben fortgesetzt. So geht es darum, wer am meisten Geld verdient, welches Unternehmen das attraktivste bzw. grösste ist. Also wird mit ebenso hoher Lebensenergie um das grösste Einkommen und die Grösse des Unternehmens gekämpft. Wer Nummer 1 eines Unternehmens ist, der will auch an der Spitze des grössten Unternehmens weltweit (mindestens innerhalb seiner Branche) stehen. Natürlich schaffen die Spitzenführungskräfte das nicht allein, sie brauchen Gefolgsleute, die bereit sind, alles dafür zu tun, um diese Zielvorgabe „mach unsere Firma und damit mich zur Nummer 1 der Welt“ zu erreichen.
Es werden unrealistisch hohe Ziele vorgegeben, die ohne Wenn und Aber von der Geschäftsleitung zu akzeptieren und auf die nächst untere Stufe weiterzugeben sind, wie zum Beispiel Margensteigerung, Marktanteilsvermehrung, Gewinnsteigerung in gesättigten Märkten von bis zu 20 Prozent. Das Mantra lautet: „Geht nicht" gibt es nicht!. Um die übermässig hohen Anforderungen zu erfüllen, werden alle Wege und Mittel ausgeschöpft. Wer in dieser Haltung handelt, gilt allgemein als loyal zur Firma.
Aufkommendes Unrechtsbewusstsein bei allfällig gesetzeswidrigem Verhalten wird mit den strikten Zielvorgaben des Managements gerechtfertigt. Gleichzeitig werden sämtliche Informationen, die diesem Ziel widersprechen könnten, nicht an die Vorgesetzten weitergeleitet, weil der Überbringer der Nachricht scharf bestraft würde. Rückversetzungsandrohung, Karrierestopp, Bonuskürzung, Ausgrenzung oder Drohung mit Entlassung sind gängige Mittel. Mit der Konsequenz, dass schlechte Botschaften und Risiken ignoriert, kaschiert, schöngeredet oder ausgeblendet werden. Auf diese Weise wird der Kulturwandel in solchen Systemen zementiert. Aussenbetrachter erkennen solche Systeme als realitätsfern. Im Systeminnern sind die Manager und Mitarbeitenden aber oft nicht mehr fähig, die Aussenwirkung wahr und ernst zu nehmen.
Stabilisierung durch die Gesellschaft
Die Mehrheit der Beteiligten an den Schaltstellen solcher Firmen kann ihren finanziellen und damit sozialen Status verbessern. Das birgt Vorteile für den Einzelnen und aufgrund des steigenden Steuersubstrats auch für die Gemeinschaft. Das Wertesystem wird erhalten und multinationale Konzerne zeigen sich gegenüber vereinzeltem Fehlverhalten lange robust.
Ein Wertesystem zu verändern ist sehr schwierig, und sicher genügt es nicht, einzelne Personen auszuwechseln. Auch wir als Gesellschaft sind an diesem Wertesystem beteiligt. Wir achten einkommensstärkere Personen mehr als schwächere und finden Eliteführungskräfte hoch attraktiv und anziehend. Viele von uns strecken die Hand nach ihnen aus, und wir sonnen uns ebenfalls gerne in ihrem Glanz. Allerdings sollten wir uns bewusst sein, dass das ständige Streben nach immer höherem sozialem Status und übermässig hohem Einkommen zu Lasten einer nachhaltig funktionierenden Wirtschaft und Gesellschaft gehen könnte.